Le distributeur derrière le rideau

Rajesh gère 14 marchés depuis le bureau de Dubaï d'une entreprise indienne de soins personnels de taille moyenne. Il occupe ce poste depuis trois ans. Avant cela, il était responsable grands comptes à Mumbai — une marque, un détaillant, une ville.

Maintenant il a 14 pays, 14 distributeurs, 14 structures commerciales différentes, et un fichier Excel qu'il met à jour manuellement chaque mois en fonction de ce que les distributeurs daignent rapporter.

Pendant les deux premières années, tout allait bien. Les commandes arrivaient. Le chiffre d'affaires était stable. Personne ne posait trop de questions parce que la division internationale était encore petite — un complément agréable au business domestique, pas un pilier stratégique.

Puis le CEO a fixé un objectif : l'international doit représenter 25% du chiffre d'affaires dans trois ans. Actuellement, c'est 11%.

Soudain, tout le monde veut des informations sur les 14 marchés. « Pourquoi l'Arabie est-elle plate ? » « Pourquoi la Turquie a-t-elle baissé ? » « Que fait le distributeur au Kenya ? » Rajesh ne sait pas. Il n'est jamais allé au Kenya. Son distributeur là-bas envoie une commande par trimestre et un paiement 90 jours plus tard. C'est l'intégralité de la relation.

Il a demandé des données sell-out au distributeur saoudien le mois dernier. La réponse : « Nous ne partageons pas ça. C'est confidentiel. » Il a demandé au distributeur turc pourquoi les volumes avaient baissé. La réponse : « Le marché est difficile. » C'était l'explication complète.

Rajesh soupçonne que le distributeur kenyan vend aussi des produits concurrents et les priorise. Il soupçonne que le prix de détail du distributeur saoudien est 40% au-dessus de ce qu'il devrait être. Il soupçonne que le distributeur turc est assis sur du stock de la promotion de l'année dernière qui n'a jamais été exécutée.

Il soupçonne beaucoup de choses. Il ne sait rien.

Et dans six semaines, il doit présenter un plan de croissance pour l'international au conseil d'administration. Un plan basé sur 14 marchés dans lesquels il ne voit rien, avec des partenaires qu'il ne peut pas évaluer, dans des canaux qu'il ne peut pas surveiller.

Ce qui empêche Rajesh de dormir :

• Responsable de 14 marchés sans visibilité sur aucun d'entre eux
• Des distributeurs qui ne partagent rien — ou uniquement ce qui les met en valeur
• Aucun cadre pour évaluer la performance des distributeurs : pas de scorecards, pas de benchmarks
• Pression croissante du conseil pour délivrer la croissance d'une base qu'il ne peut pas diagnostiquer
• Le risque de prendre de mauvaises décisions — couper un bon distributeur, garder un mauvais — parce qu'il n'a pas de données, seulement son instinct