Pendant quinze ans, Birgit a dirigé la division ventes internationales d'une marque premium de skincare allemande. Ils étaient les rois du retail pharmacie dans les marchés DACH. Des marges solides, des pharmaciens loyaux, une réputation bâtie sur des décennies de confiance.
Il y a trois ans, la première fissure est apparue. Une légère baisse du sell-out en pharmacie allemande. Rien de dramatique — 2,3%. « Fluctuation de marché », a dit le conseil. « La pharmacie est sous pression partout. »
L'année suivante, c'était 4,1%. L'année d'après, 5,8%.
Birgit a commencé à creuser. Ce qu'elle a trouvé n'était pas un problème unique — c'était un glissement lent qu'elle avait manqué. Le consommateur allemand n'avait pas arrêté d'acheter du skincare premium. Il avait bougé. Vers Douglas en ligne. Vers Amazon. Vers les marques de beauté coréennes sur Instagram qui n'existaient pas il y a cinq ans. Le canal pharmacie était toujours là — mais ce n'était plus là que se trouvait la croissance.
Elle a porté ça au conseil. « Nous devons diversifier nos canaux. E-commerce. Marketplace. DTC. » La réponse a été polie mais ferme : « Nous sommes une marque de pharmacie. C'est notre identité. »
Pendant ce temps, 62% du chiffre d'affaires provient toujours d'un seul groupe de détaillants. Une décision de leur category manager — un reset de rayon, un lancement de marque de distributeur — pourrait éliminer un tiers du business de Birgit du jour au lendemain.
Birgit sait que la glace fond. Elle le sent sous ses pieds chaque trimestre. Mais l'organisation ne bouge pas parce qu'elle tient encore debout. La glace n'a pas encore craqué. Quand ce sera le cas, il sera trop tard pour apprendre à nager.
Ce qui empêche Birgit de dormir :
- Un chiffre d'affaires en baisse année après année, lentement mais sûrement
- Une concentration dangereuse sur un canal et un compte clé
- Un conseil qui confond patrimoine et stratégie
- Aucune capacité interne pour évaluer de nouveaux canaux — et pas de données pour construire le dossier
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