La transition invisible

Quand Stefan a rejoint le poste de Directeur Régional pour les Marchés Émergents d'une entreprise alimentaire européenne du top 10, il pensait entrer dans un poste de croissance passionnant. Le portefeuille couvrait 23 marchés en Afrique, Moyen-Orient, Asie Centrale et Asie du Sud-Est.

Six mois plus tard, il a compris la vérité. Il n'était pas un leader de croissance. Il était un fossoyeur.

L'entreprise avait traversé trois vagues de restructuration en deux ans. Les bureaux locaux au Nigeria, au Pakistan et aux Philippines avaient été fermés. Les équipes — des personnes qui connaissaient le marché, les distributeurs, la réglementation, les règles non écrites — avaient été remerciées avec un email et une indemnité de départ.

Ce qui restait : Stefan, sa collègue Anya (qui couvrait les mêmes 23 marchés depuis Singapour), et un ensemble de contrats distributeurs que personne n'avait revus depuis trois ans.

Son patron à Genève s'attendait à ce que « les marchés continuent tout simplement. » Le distributeur aux Émirats envoyait autrefois des rapports mensuels ; maintenant Stefan reçoit une commande trimestrielle et rien d'autre. Le business au Nigeria a chuté de 40% en 18 mois et il ne peut pas expliquer pourquoi — personne ne peut, parce que personne n'est sur place. Le distributeur aux Philippines a cessé de répondre aux emails en octobre.

Stefan sait ce qui s'est passé. L'entreprise a pris une décision financière — réduire les frais généraux, diminuer les effectifs, simplifier la structure — sans penser à ce qui se passe après la coupe. Le savoir est parti avec les gens. Les relations sont parties avec les gens. La capacité à gérer, à surveiller, à réagir est partie avec les gens.

Maintenant Stefan est assis dans un bureau à Genève, regardant un tableau de bord de 23 drapeaux rouges et oranges, sans aucun levier à actionner.

Ce qui empêche Stefan de dormir :

• 23 marchés, 2 personnes, aucune présence locale
• Le savoir perdu pendant la restructuration — personne n'a documenté comment les choses fonctionnaient
• Des distributeurs opérant comme des boîtes noires sans cadre de responsabilité
• Personnellement responsable de résultats qu'il n'a aucun outil pour influencer
• Le budget interne pour les effectifs est gelé — mais le budget consulting externe existe